Управление компанией на базе опережающих показателей и стратегического целеполагания

Статья подготовлена по заказу редакции журнала RM-Magazine
Автор: Колосов Сергей

 

«В любом бизнесе можно добиться многого, используя правильную систему измерений, при условии действительного понимания факторов, стимулирующих деятельность компании».

Боб Фелпс

  

Если мы едем по прямой и ровной дороге, на которой мы не встретили за последнее время ни одного поста ГАИ, это вовсе не означает, что его не будет за поворотом, который нам пока не виден, тем более, в зеркало заднего вида.

К примерам информационных систем типа «зеркал заднего вида» можно, с большой долей справедливости, отнести системы бухгалтерского, налогового и управленческого учета, системы, фиксирующие данные о совершённых фактах и событиях, будь то в логистике, финансах или управлении персоналом.

Исключение составляют лишь те системы, в функционале которых присутствуют операции прогнозирования, планирования, расчетов будущих показателей на основе факторов, определяющих будущее положение компании. Данный тип информационных систем озадачен поиском причинно-следственных связей между тем, что мы делаем, и тем, к чему стремимся.

К информационным системам, ориентированным на достижение будущих результатов, можно отнести и подсистемы стратегического управления, главной задачей которых, как раз, и является правильная оценка потенциала компании, объективное осознание стратегических целей и расстановка всех видов ресурсов на усиление стимулирующих факторов будущей добавленной стоимости бизнеса.

Измерения результативности

Любая компания время от времени нуждается в переоценке системы ключевых и оперативных показателей своей деятельности, оценке их целесообразности, количественного и качественного их состава, эффективности их применения для управления.

Существуют специально разработанные перечни тестовых вопросов, ответив на которые, менеджер может судить о качестве действующей системы бизнес-метрик, системы показателей.

Примером такого теста может служить вопросник «Аудит системы метрик» Боба Фелпса. [1], выдержки из которого приведены ниже. Если на большинство следующих утверждений вы отвечаете положительно, то вас, скорее всего, удовлетворяет действующая система измерения эффективности и результативности.

- метрики дают полное представление о целях, которые компания стремиться достичь, создают чувство общей направленности и активности деятельности;
- метрики имеют для менеджеров практическую ценность, а не являются всего лишь рутинными обязанностями;
- контролируются в основном параметры факторов, а не только показатели результатов (целей);
- у каждого менеджера под контролем не более 5-8 показателей, на которых строится его мотивация;
- не менее 50% показателей ориентировано на развитие;
- показатели не вызывают противоречий на стыках вдоль цепочек процессов; и т.д.

В повседневной деятельности мы редко уделяем внимание полезности привычных показателей для принятия решений. Кто бы сомневался, что величина и динамика выручки очень важны для компании, но указывает ли данный показатель менеджеру на конкретные требуемые действия, кроме как «стараться более старательно и напрягаться более напряженно»?

Со временем любая система показателей дополняется новыми показателями с сохранением «привычных, ранее используемых», увеличивает нагрузку, как на организационный аппарат управления, так и на информационные системы сбора и обработки учетных данных.

В любом реальном бизнесе в системе управленческого учета можно насчитать сотни, а то и тысячи, собираемых показателей, целесообразность которых  уже не так очевидна, как при их первоначальной разработке. В данной сфере количество не является залогом качества.

Можно привести четыре основных критерия отбора эффективных показателей для управления [1]:

- измерения раскрывают суть стратегии;
- измерения консолидируют усилия менеджеров;
- контролируются факторы, стимулирующие деятельность;
- измерения раскрывают рычаги управления эффективностью.

Как бы мы не думали, что управляем результатом (достижением цели), мы всего лишь управляем средствами достижения результата, усиливая или ослабляя воздействие различных факторов, влияющих на результат.

Мы можем воздействовать только на часть этих факторов. Тем более важно контролировать их параметры для своевременной реакции на них. А показатели результатов будут лишь подтверждать или опровергать правильность наших действий в прошлом.

Наблюдая в бассейне за школьными соревнованиями, можно обратить внимание, как пловцы на дистанции стараются увидеть секундную стрелку часов на стене бассейна. В то время, как критическим стимулирующим фактором успеха является скорость, на достижение максимума которой должны быть направлены все усилия. А время является лишь показателем результата, отслеживание которого не добавляет скорости, и, как следствие, не влияет на успех.

 

Рисунок 1. Метрики факторов в системе управления по показателям.

Различные группы факторов (классификация их может быть и иной, чем на диаграмме) влияют на достижение целей с различной степенью.

Именно уникальные наборы факторов делают любую организацию и ее систему управления уникальной.

В системе метрик должны превалировать показатели, наблюдаемые в настоящее время и влияющие на предстоящие результаты через своевременную адекватную реакцию менеджмента. В реальных системах бюджетирования и управленческого учета обычно факторным показателям уделено крайне мало внимания. 

Стратегический разрыв в управлении

Оперативная и проектная деятельность являются по сути мероприятиями, обеспечивающими систему целеполагания компании.

Иерархия целей определяет распределение ответственности за их достижение через организацию обеспечивающих мероприятий.

Даже не имея графически формализованной иерархии целей компании, можно сказать, что по мере детализации целей - от стратегических до оперативных, снижается степень их абстракции, а решаемые задачи доводятся до конкретных оперативных рабочих заданий с вполне измеримыми параметрами на более коротких временных горизонтах.

Если, какие-либо наши действия не находят своего места на иерархии целей компании, как поддерживающие и обеспечивающие мероприятия, то и вклад этих действий в общий результат также сомнителен. А неадекватное вкладу предоставление ресурсов на данную деятельность приводит к снижению эффективности бизнеса в целом.

Любая цель общей иерархии должна обладать соответствующей метрикой (KPI-ключевым показателем) для ее мониторинга, а обеспечивающие ее мероприятия (проекты, процессы, функции…) должны быть снабжены соответствующими метриками, согласно роли и вкладу мероприятия в достижение KPI цели. В этом случае, традиционный анализ «план-факт» в совокупности с методами управления по иерархии целей и показателей, действительно, дает прямое указание менеджеру на необходимые действия.Измерения результативности

 

Рисунок 2. Стратегический разрыв в системе обеспечивающих мероприятий.

Со временем под действием фокусирования на текущих задачах и процессах возникает рассогласование изменившегося стратегического целеполагания и оперативных задач. Это явление получило название «стратегический разрыв» и в той или иной степени встречается в каждой компании.

Стратегический разрыв в основном определяется принципиальными различиями стратегического и оперативного управления по следующим основным аспектам:

- базовым задачам управления;
- областям управления;
- временным ракурсам;
- факторам построения системы;
- роли персонала;
- понятиям эффективности.

Так, например, эффективность, с позиции стратегического менеджмента, определяется как своевременность и точность реагирования на новые запросы рынка и изменения среды. В то время, как на оперативном уровне эффективность чаще всего трактуется как отношение результата к затратам ресурсов.

Снижение влияния этого явления напрямую работает на эффективность бизнеса и его результативность.

Фазовая модель интеграции управления

Экономическая эффективность управления определяется превышением ее полезности над затратами по ее содержанию через целесообразность и интеграцию ее элементов. То есть, вложения, в частности, в информационную систему и ее автоматизацию не должны превышать ее полезности для целей бизнеса. Для стратегических проектов в области автоматизации управления - это имеет определяющее значение.

Рассмотрим различные подсистемы управления в разрезе фаз процесса управления, как это показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Фазовая модель подсистем управления

Любой вид (подсистема) управления базируется на циклическом принципе PDCA (Plan, Do, Check, Act – цикл Деминга). Состав подсистем управления зависит от специфики объектов управления и принятой организационной структуры.

Такие традиционные дисциплины в управлении как

- стратегическое, финансовое и оперативное планирование;
- распределение задач и ресурсов;
- финансовый и управленческий учет;
- финансовый анализ и отчетность

можно расположить на данной модели по типу 1 (функционально ориентированы). То есть, они не обеспечивают самостоятельно полного замкнутого цикла управления в какой-либо подсистеме управления, но обеспечивают профессионализм на каждом отдельном участке (фазе) управления за счет функциональной специализации.

В то же время, такие технологии управления как

- управление по целям и показателям, BSC;
- управление проектами и программами;
- бюджетирование;
- управление бизнес-процессами;
- управление по индивидуальным целям персонала и мотивация от результата

располагаются на данной модели по типу 2 (ориентированы на процесс), и поддерживают полный цикл управления, но в области определенных объектов управления, и имеют различные временные и аналитические параметры, относительно автономны.

Методы и техники сокращения стратегического разрыва в управлении

Решая задачу минимизации недостатков обоих типов построения подсистем управления и их интеграции на общей основе, предлагается поход, основой которого будет фокусирование на стратегическом целеполагании и принятии управленческих решений.

Обеспечивая непрерывную информационную цепь:

генерация и декомпозиция целей >>  идентификация ответственности >> организация обеспечивающих мероприятий >> сбор и агрегирование показателей результатов >> анализ и принятие решений,

где решающими критериями целесообразности действий будет вклад каждой деятельности в достижение стратегических целей, мы обеспечиваем интегрированную самонастраиваемую систему управления с оптимальным уровнем затрат на ее функционирование.

Управление от стратегических целей через процессы оперативного управления к анализу на детальном и агрегированном уровне позволяет решать более сложные вопросы бизнеса, чем в каждой из обособленных подсистем управления [2]:

- Какова наша цель?
- Каковы должны быть наши действия?
- Сможем ли мы достичь намеченных целей?
- Каким образом мы распределим ресурсы?
- Каким образом мы сверим результаты с планом?
- Что в действительности происходит?
- Каковы отклонения от плана?
- Каковы их причины?
- Каковы альтернативы?
- Какие решения должны мы принять?
- Каков будет эффект от принятых нами решений?

Данный подход нашел свое достойное отражение в большинстве современных программных комплексов, как в классе OLAP и ERP-систем, так и в классе систем моделирования бизнеса (процессов и структур).

Примерами таких систем можно назвать mySAP Business Suite  компании SAP AG и комплекс ARIS Toolset компании IDS Scheer.

Выводы

Подведу итоги сказанному,

Стратегический разрыв является негативным фактором результативности, но его влияние возможно снизить за счет:

- применения интегрирующих методов управления по целям и ключевым показателям;
- первостепенного контроля критических факторов как определяющих, так и опережающих;
- четкого определения индивидуальной ответственности за организацию мероприятий, обеспечивающих достижение целей, и мотивации от управляемых показателей; 
  
Наиболее зарекомендовавшими методами снижения стратегического разрыва являются:

- Система сбалансированных показателей (BSC);
- Управление на основе всеобщего качества (TQM);
- Всеобщее управление эффективностью компании (CPM);

Современные информационные системы управления содержат эффективные средства управления по показателям на основе стратегического целеполагания.

Июль 2006 г.

 

[1] - Боб Фелпс, «Умные бизнес-показатели: Система измерителей эффективности как важный элемент менеджмента», - Пер. с англ. – Днепропетровск: Балан Бизнес Букс, 2004
[2] - Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004